ADMINISTRACION DE PROYECTOS
DIAGRAMA DE FLECHASADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Antes de poder dar una definición concreta de proyecto, trataré de explicar ampliamente a través de los siguientes comentarios ¿qué es un proyecto?
Las organizaciones trabajan. El trabajo generalmente involucra operaciones o proyectos, aunque las dos se puedan traslapar. Las operaciones y los proyectos comparten muchas características; por ejemplo, ellas son:
• Desarrolladas por personas.
• Limitadas por recursos escasos.
• Son planeadas, ejecutadas, y controladas.
Las operaciones y los proyectos difieren principalmente en que las operaciones son sucesivas y repetitivas mientras que los proyectos son temporales y únicos. Un proyecto por lo tanto puede ser definido en término de sus características distintivas, un proyecto es una tarea temporal desarrollada para crear un producto o servicio único. Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo definitivo y una terminación definitiva. Único quiere decir que el producto o servicio es diferente de alguna manera distintiva de todos los proyectos o servicios similares.
Los proyectos son desarrollados en todos los niveles de la organización. Estos pueden involucrar a una sola persona o a muchas miles, y pueden requerir menos de 100 horas para completarse o más de 10,000,000 de horas. Los proyectos pueden involucrar a una sola unidad de una organización o cruzar muchas fronteras organizacionales como en consorcios o sociedades de hecho. Los proyectos son muchas veces componentes críticos de la estrategia de negocios de la organización que los desarrolla. Ejemplos de proyectos pueden incluir:
• Desarrollar un nuevo producto o servicio.
• Efectuar un cambio de estructura, de personal, o de estilo en una organización.
• Desarrollar un nuevo vehículo de transporte.
• Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de información.
• Construir o desarrollar una construcción.
• Administrar una campaña electoral.
• Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio.
Carácter Temporal
Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo definitivo y una terminación definitiva. El fin es alcanzado cuando los objetivos del proyecto han sido alcanzados, o cuando se hace claro que todos los objetivos no pueden ser alcanzados y que el proyecto tiene que ser terminado. Temporal no quiere decir necesariamente corto en duración; muchos proyectos duran varios años. En cada caso, sin embargo, la duración del proyecto es finita; los proyectos no son esfuerzos sucesivos.
Adicionalmente, el término temporal no se aplica generalmente al producto o servicio creado por el producto. Muchos proyectos son desarrollados para crear un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para crear un monumento nacional creará un resultado que se espera dure por varios siglos.
Muchos desarrollos son temporales en el sentido en que van a terminar en algún punto del tiempo. Por ejemplo, el trabajo de ensamble en una planta automotriz va hacer eventualmente discontinuado, y la planta en si abandonada. Los proyectos son fundamentalmente diferentes porque el proyecto cesa cuando sus objetivos declarados han sido obtenidos, mientras que los desarrollos de no proyectos adoptan una serie nueva de objetivos y continúan trabajando.
La naturaleza temporal de los proyectos se pueden aplicar a otros aspectos del desarrollo tales como:
• La oportunidad de la ventana de mercado es usualmente temporal. La mayoría de los proyectos tienen un marco de tiempo limitado en el que tiene que producir su producto o servicio.
• El equipo de proyecto, como un equipo, rara vez dura más que el proyecto. La mayoría de los proyectos son desarrollado por un equipo creado con el sólo propósito de desarrollar el proyecto, y el equipo es desmantelado y sus miembros reasignados cuando el proyecto se termine.
• Producto o Servicio Único
• Los proyectos involucran hacer algo que no se ha hecho antes, por lo tanto, es único. Un producto o un servicio puede ser único aunque la categoría a la que pertenezca sea grande. Por ejemplo, muchos miles de edificios de oficina han sido desarrollados, pero cada edificio en si es único, de distinto dueño, de distinto diseño, diferente locación, y diferentes contratistas, y así etc. La presencia de elementos repetitivos no cambia fundamentalmente la característica de ser único. Por ejemplo:
o Un proyecto para desarrollar una vía comercial puede requerir múltiples prototipos
o Un proyecto para introducir una nueva droga al mercado puede requerir de miles de dosis durante las pruebas clínicas.
o Un proyecto de desarrollo de bien raíz puede incluir cientos de unidades individuales.
Debido a que el producto de cada proyecto es único, las características que distinguen el producto o servicio deben ser elaboradas progresivamente. Progresivamente quiere decir “Procedimientos en pasos; avance continuo por incrementos” mientras que elaborados quiere decir “trabajado con cuidado al detalle; desarrollado enteramente”. Las características distintivas serán definidas de manera amplia, temprano en el proyecto y serán cada vez más y más explícitas y detalladas a medida que el equipo del proyecto desarrolla un entendimiento mejor y más completo del producto.
La elaboración progresiva de las características de un producto debe ser cuidadosamente coordinada en concordancia con una apropiada definición del alcance del proyecto, particularmente si el proyecto es desarrollado bajo un contrato. Cuando definida propiamente, el alcance del proyecto deberá mantenerse constante aún en la luz del cambio las características del producto que sea progresivamente elaborado.
Después de haber analizado ampliamente el concepto de los qué es un proyecto, lo definiremos:
Definición de Proyecto: Un proyecto es un intento por lograr un objetivo específico mediante un juego único de tareas interrelacionadas y el uso efectivo de los
recursos.
Fases de la Administración de Proyectos
El esfuerzo principal en la administración de un proyecto tiene que estar centrado en establecer un plan de línea base, que proporcione un plan de ruta para indicar cómo se lograra el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. Este esfuerzo de planeación incluye las siguientes fases:
1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definición tiene que ser aceptada por el cliente y la persona o la organización que realizara el proyecto.
2. Dividir y subdividir el alcance del proyecto en "piezas " importantes, o paquetes de trabajo. Aunque los proyectos trascendentes quizá parezcan abrumadores cuando se contemplan como un conjunto, una forma de resolverlos es dividirlos en partes. Una estructura de división del trabajo es un árbol jerárquico de elementos o partidas de trabajo, logradas o producidas por el equipo del proyecto durante el proyecto. Por lo general la estructura de división del trabajo identifica a la organización o a la persona que tiene la responsabilidad de cada paquete de trabajo.
3. Definir las actividades específicas que son necesarias de realizar para cada paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
4. Presentar gráficamente las actividades bajo la forma de un diagrama de red. Este diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de las actividades para lograr el objetivo del proyecto.
5. Hacer un estimado de tiempo de la duración que tendrá que completar cada actividad. También es necesario determinar qué tipos de recursos y cuánto de cada recurso se necesita para terminar cada actividad dentro de la duración estimada.
6. Hacer un estimado de costos para cada actividad. El costo se basa en los tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad.
7. Calcular el programa y el presupuesto de un proyecto, para determinar si el mismo se puede terminar dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados
Definición y alcance del proyecto.
Definición: La administración del alcance del proyecto son todos los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completar el proyecto exitosamente. Se preocupa primariamente con definir y controlar que y que no se incluye en el proyecto. La figura 1.1 muestra una vista general de los principales procesos de la administración del alcance del proyecto:
Iniciación.- Es comprometer a la organización para el comienzo de la siguiente fase del proyecto.
Planeación del Alcance.- Es desarrollar un documento escrito del alcance que sirva de base para la toma de decisiones futuras del proyecto.
Definición del Alcance.- Es subdividir los principales productos de entrega del proyecto en componentes más pequeños y manejables.
Verificación del Alcance.- Es formalizar la aceptación del alcance del proyecto.
Control de Cambio del Alcance.- Es controlar los cambios al alcance del proyecto.
Estos procesos interactúan entre ellos y con otros procesos de otras áreas del conocimiento. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o más individuos, o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente al menos una vez en cada fase del proyecto.
La estructura de la división del trabajo.
Una vez que se ha decidido el objetivo del proyecto, el paso siguiente es determinar qué elementos o actividades del trabajo son necesarias de realizar para lograrlo. Esto requiere elaborar una relación de todas las actividades. Hay dos enfoques para preparar esta relación. Uno es hacer que el equipo del proyecto prepare la relación de actividades mediante una “tormenta de ideas”. Este enfoque es apropiado para proyectos pequeños; sin embargo, para proyectos más complejos, es difícil desarrollar una lista amplia de actividades sin olvidar algunas partidas. Para estos proyectos un enfoque mejor es crear una estructura de división del trabajo (EDT).
Las especificaciones del proyecto.
En todo proyecto que se deba llevar a cabo se tiene que hacer una propuesta hacia el cliente, la cual debe contener las especificaciones o requisitos del cliente, las cuales deben contener el tamaño, la cantidad, el color, el peso, la rapidez y otros parámetros físicos o de operación que tiene que satisfacer la solución propuesta por el contratista.
Algunos requisitos se refieren al desempeño, tal como el sistema automatizado de facturación y cobranza. Esos requisitos de desempeño también pueden ser utilizados como criterios de aceptación por el cliente. Por ejemplo, el contratista del proyecto tendrá que hacer pruebas del sistema automatizado de facturación y cobranza para demostrarle al cliente que cumple con los requisitos de desempeño, antes de que se acepte el sistema y se haga el pago final al contratista.
También se deben de especificar las entregas que el cliente espera que le proporcione el contratista o el equipo del proyecto. Las entregas son los artículos tangibles que tiene que suministrar el contratista.
Es importante que todas estas especificaciones se den encuentren por escrito y que estén de acuerdo ambas partes tanto el contratista como el cliente para evitar posibles cambios en los costos del proyecto.
Estimación de tiempos, costos y recursos. Estimación de tiempos
Uno de los aspectos más importantes de tomar en cuenta es la estimación de los tiempos de ejecución para cada una de las actividades que conforman a un proyecto, ya que una mala estimación hace que el proyecto no sea finalizado a tiempo, además del consabido incremento de los costos.
Dentro de la información que es necesario analizar para poder hacer una buena estimación del tiempo se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:
1. Lista de actividades . La lista de actividades debe incluir todas las actividades que serán ejecutadas en el proyecto. Deberá ser organizada como una extensión de la estructura de la división de trabajo para ayudar a asegurar que está completo y que no incluye actividades que no son requeridas como parte del alcance del proyecto. Así como con la estructura de la división de trabajo; la lista de actividades debe incluir descripciones de cada actividad para asegurar que los miembros del equipo del proyecto entenderán como se deberá de ejecutar el trabajo.
2. Restricciones. Las restricciones son todos aquellos factores que van a limitar las opciones del equipo del proyecto.
3. Suposiciones. Las suposiciones son factores que, para los procesos de planeación, serán consideradas como verdaderas, reales, o ciertas. Las suposiciones generalmente involucran algún grado de riesgo y serán normalmente una salida del proceso de identificación de riesgos.
4. Requerimientos de recursos. La duración de la mayoría de las actividades se verá influenciada significativamente por los recursos asignada a ella. Por ejemplo, dos personas trabajando juntas serán capaces de completar una actividad de diseño en la mitad del tiempo que le tomaría a cada uno individualmente realizar la tarea, mientras que una persona trabajando medio tiempo en la actividad tomará generalmente el doble del tiempo que la misma persona trabajando tiempo completo.
5. Capacidades de recursos. La evaluación de la mayoría de las actividades se verá influenciada significativamente por las capacidades de los recursos humanos y materiales asignados a ella. Por ejemplo, si dos miembros del staff son asignados tiempo completo, se podrá esperar que el miembro con mayor experiencia complete la tarea en menos tiempo, que le tomará al miembro con menor experiencia terminar la tarea.
6. Información histórica. La información histórica de la duración más probable de muchas categorías de actividades, está muchas veces disponible de una o de más de las siguientes fuentes:
• Archivos de proyecto.- una o más de las organizaciones involucradas en el proyecto puede mantener registros de resultados de proyectos previos que sean lo suficientemente detallados para ayudar en el desarrollo de los estimativos de duración. En algunas áreas de aplicación, individuos del equipo de trabajo pueden mantener tales registros.
• Bases de datos de estimación comerciales.- mucha información histórica está disponible comercialmente. Estas bases de datos tienden a ser especialmente útiles cuando las duraciones no son función del contenido de trabajo real (por ejemplo, cuánto tiempo se demora el concreto para curar; cuánto se demora un agente gubernamental para responder a ciertas requisiciones).
• Conocimiento del equipo de proyecto.- Los miembros individuales del equipo del proyecto pueden recordar estimativos actuales o previos, los cuales pueden ser útiles, pero son generalmente menos confiables que resultados documentados.
Herramientas y técnicas para la estimación de la duración de las actividades
Con el fin de estimar los tiempos de duración de las actividades, después de haber reunido la información anterior se pueden utilizar las siguientes herramientas o técnicas:
1. La opinión experta. La Opinión experta será requerida muchas veces para acelerar las entradas a este proceso. Tal experiencia puede ser proveída por cualquier grupo o individuo con conocimiento o entrenamiento especializado y esta disponible de muchas otras fuentes que incluyen:
• Otras unidades dentro de la organización ejecutora.
• Consultores
• Profesionales y asociaciones técnicas.
• Grupos de industria
Las duraciones son muchas veces difíciles de estimar porque hay un número de factores que las pueden influenciar (por ejemplo los niveles de recursos, productividad de los recursos). La opinión experta guiada por información histórica deberá ser usada cuando sea posible. Si tal experiencia no esta disponible, los estimativos son inherentemente inciertos y riesgosos.
2. Estimación análoga. La estimación análoga, precisa usar duraciones reales de una actividad previa y similar como base para la estimación de la duración futura de una actividad. Es usada frecuentemente para estimar la duración de proyectos cuando hay una cantidad limitada de proyecto (por ejemplo, como en sus fases iniciales) la estimación análoga es una forma de opinión experta.
La estimación análoga es más fiable cuando (a) la actividad previa es similar de hecho y no solo en apariencia, y (b) cuando los individuos que preparan los estimativos tienen la experiencia necesaria.
Estimación de costos
La estimación de costos involucra el desarrollo de una aproximación (estimado)
de los costos de los recursos requeridos para completar las actividades del proyecto.
La planeación del costo se inicia con la propuesta para el proyecto. Los costos se estiman durante el desarrollo de la propuesta por el contratista o el equipo del proyecto. En algunos casos ésta sólo señalará el costo final. En otros casos, el cliente quizá exija una división detallada de los precios. La sección de costos de una propuesta probablemente consista en tablas de los gastos estimados por el contratista para elementos como los siguientes:
1. Mano de obra. Esta parte proporciona los costos estimados para las diversas clasificaciones de personas que se espera que trabajen en el proyecto, como pintores, diseñadores y programadores de computadoras. Puede incluir las horas estimadas y la tarifa por hora para cada persona o clasificación.
2. Materiales. En esta parte se proporciona el costo de los materiales que necesita comprar el contratista o el equipo para el proyecto, como pintura, madera, papel tapiz, arbustos para el jardín, alfombras, papel, objetos de arte, alimentos, computadoras o paquetes de programas de computación.
3. Subcontratistas y asesores. Cuando los contratistas o los equipos de proyecto no tienen los conocimientos o los recursos para hacer ciertas tareas del proyecto, quizá subcontraten el trabajo o contraten asesores para que los realicen. Algunos ejemplos de estas tareas incluyen diseñar un folleto, elaborar un manual de capacitación, desarrollar programas de computación y comprar lo necesario para una recepción.
4. Alquiler de equipos e instalaciones. En ocasiones el contratista quizá necesite algún equipo, herramientas, o instalaciones especiales tan sólo para el proyecto. Puede ser que el equipo sea demasiado caro para comprarlo si sólo se va a utilizar en una ocasión o en pocos proyectos. En esos casos el contratista quizá decida alquilar el equipo por el tiempo que se necesite para el proyecto.
5. Viajes. Si durante el proyecto se requiere hacer viajes (que no sean los viajes locales), es necesario incluir estos costos, como los boletos de avión, las habitaciones en hoteles y las comidas.
Actividades del Proyecto
Un proyecto puede subdividirse en actividades, es decir tareas o subproyectos para los que se precisa un cierto tiempo. Cada actividad en un proyecto debe estar bajo la dirección de un solo individuo. Otros criterios utilizados a menudo, para la identificación y definición de las actividades es que éstas deben ser efectuadas por un determinado ramo industrial o por una determinada empresa.
Luego entonces, podemos definir la actividad como los procesos físicos o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total. En general esta información es obtenida de las personas que intervendrán en la ejecución del proyecto, de acuerdo con la asignación de responsabilidades y nombramientos realizados en la Definición del Proyecto.
Las actividades pueden ser físicas o mentales, como construcciones, tramites, estudios, inspecciones, dibujos, etc. En términos generales, se considera Actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y terminación. Esta lista de actividades sirve de base a las personas responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecución.
Si por ejemplo, el proyecto considerado consiste en la construcción de una casa, las actividades típicas podrían ser: trazo, excavación de los cimientos, Colocación y colado de las cadenas de desplante, colocación del drenaje, construcción de las paredes, colado de los castillos, colado de la loza, instalación eléctrica, etc.
Relaciones de precedencia
Un proyecto es un conjunto de operaciones o actividades individuales. El orden en que se inician estas actividades y sus relaciones entre ellas constituyen el plan del proyecto. El diagrama de red sólo puede finalizarse una vez que se ha decidido el conjunto de actividades y el orden de las mismas.
El primer paso en la preparación de una red consiste en una división del proyecto en actividades. La mejor forma de acomodar las actividades es enumerándolas en columnas. No es necesario utilizar un orden o precedencia específica, pero la clasificación sistemática por oficios, habilidades, ubicaciones, etc. supone con frecuencia, una ventaja.
El paso siguiente consiste en formular la lógica de las actividades, o el orden específico de las actividades. Esto significa una declaración precisa acerca de la relaciones entre ellas. No es difícil obtener un orden general de actividades dentro del proyecto, ya que las descripción de éstas está relacionada, con frecuencia, con una ubicación relativa dentro de la tarea; el orden específico, sin embargo, es más difícil, y requiere un estudio más cuidadoso.
Un buen camino para realizar el orden específico consiste en determinar el primer lugar las restricciones evidentes, tanto físicas como de seguridad; a continuación se determinan las restricciones del personal y de otros recursos; por último, las de la gerencia o dirección. Las restricciones físicas llevan, inicialmente; a las cadenas de actividades, simplemente determinadas y acopladas. La consideración de otras restricciones y la determinación detallada de los requerimientos físicos, conduce por lo general a una ramificación y entrecruce de las cadenas de las redes. Con frecuencia es útil tabular sistemáticamente las actividades; observan aquéllas que deben preceder, así como las actividades que se pueden llevar a cabo simultáneamente.
Relaciones secuenciales
Con frecuencia al estar observando las interrelaciones entre las actividades, es posible analizar que actividades continúan después de haber hecho determinada actividad, es decir se pregunta uno ¿cuáles actividades deben hacerse al terminar cada actividad previa?. Pare este efecto se debe presentar la tabla de información iniciando con la actividad cero que servirá para indicar solamente el punto de partida de las demás. La información debe tomarse una por una de las actividades listadas, sin pasar por alto ninguna de ellas. La tabla 1.2 presenta el proyecto anterior indicando las actividades secuenciales.
Matriz de asignación de responsabilidades
La matriz de asignación de responsabilidades o simplemente matriz de responsabilidades es un método utilizado para mostrar, en un formato tabular, las personas que tienen la responsabilidad de realizar las partidas de trabajo en una estructura de división del trabajo . es una herramienta útil, porque además muestra el papel de cada persona en respaldar el proyecto global.
Actividades precedentes
Algunas de estas matrices usan una X para mostrar quien tiene la responsabilidad de cada partida de trabajo; otras utilizan una P para mostrar la responsabilidad principal y una S para señalar la responsabilidad de respaldo para una partida de trabajo específica. Es una buena idea mostrar sólo una persona como el líder, o principal responsable de cada partida de trabajo. El nombrar a dos personas como responsables aumenta el riesgo de que cierto trabajo “quedará sin hacerse” porque cada persona supone que la otra lo hará.
Tal y como se ve en la matriz de responsabilidades, la persona o el equipo responsable de cada tarea puede definir las actividades individuales.
Control mediante gráfica de Gantt
Con frecuencia, a las técnicas de planeación de redes se les compara con una herramienta algo más familiar, conocida como la Gráfica de Gantt, en ocasiones denominada Gráfica de barras. Esta es la herramienta de planeación y programación más antigua, desarrollada a principios del siglo pasado; sin embargo, sigue siendo muy popular, principalmente por su sencillez.
BIBLIOGRAFÍA
Guevara Vargas Miguel Angel. Administracion de Proyectos. Cap.1 Conceptos de la Administracion de Proyectos. pp 1-27
Antes de poder dar una definición concreta de proyecto, trataré de explicar ampliamente a través de los siguientes comentarios ¿qué es un proyecto?
Las organizaciones trabajan. El trabajo generalmente involucra operaciones o proyectos, aunque las dos se puedan traslapar. Las operaciones y los proyectos comparten muchas características; por ejemplo, ellas son:
• Desarrolladas por personas.
• Limitadas por recursos escasos.
• Son planeadas, ejecutadas, y controladas.
Las operaciones y los proyectos difieren principalmente en que las operaciones son sucesivas y repetitivas mientras que los proyectos son temporales y únicos. Un proyecto por lo tanto puede ser definido en término de sus características distintivas, un proyecto es una tarea temporal desarrollada para crear un producto o servicio único. Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo definitivo y una terminación definitiva. Único quiere decir que el producto o servicio es diferente de alguna manera distintiva de todos los proyectos o servicios similares.
Los proyectos son desarrollados en todos los niveles de la organización. Estos pueden involucrar a una sola persona o a muchas miles, y pueden requerir menos de 100 horas para completarse o más de 10,000,000 de horas. Los proyectos pueden involucrar a una sola unidad de una organización o cruzar muchas fronteras organizacionales como en consorcios o sociedades de hecho. Los proyectos son muchas veces componentes críticos de la estrategia de negocios de la organización que los desarrolla. Ejemplos de proyectos pueden incluir:
• Desarrollar un nuevo producto o servicio.
• Efectuar un cambio de estructura, de personal, o de estilo en una organización.
• Desarrollar un nuevo vehículo de transporte.
• Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de información.
• Construir o desarrollar una construcción.
• Administrar una campaña electoral.
• Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio.
Carácter Temporal
Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo definitivo y una terminación definitiva. El fin es alcanzado cuando los objetivos del proyecto han sido alcanzados, o cuando se hace claro que todos los objetivos no pueden ser alcanzados y que el proyecto tiene que ser terminado. Temporal no quiere decir necesariamente corto en duración; muchos proyectos duran varios años. En cada caso, sin embargo, la duración del proyecto es finita; los proyectos no son esfuerzos sucesivos.
Adicionalmente, el término temporal no se aplica generalmente al producto o servicio creado por el producto. Muchos proyectos son desarrollados para crear un resultado duradero. Por ejemplo, un proyecto para crear un monumento nacional creará un resultado que se espera dure por varios siglos.
Muchos desarrollos son temporales en el sentido en que van a terminar en algún punto del tiempo. Por ejemplo, el trabajo de ensamble en una planta automotriz va hacer eventualmente discontinuado, y la planta en si abandonada. Los proyectos son fundamentalmente diferentes porque el proyecto cesa cuando sus objetivos declarados han sido obtenidos, mientras que los desarrollos de no proyectos adoptan una serie nueva de objetivos y continúan trabajando.
La naturaleza temporal de los proyectos se pueden aplicar a otros aspectos del desarrollo tales como:
• La oportunidad de la ventana de mercado es usualmente temporal. La mayoría de los proyectos tienen un marco de tiempo limitado en el que tiene que producir su producto o servicio.
• El equipo de proyecto, como un equipo, rara vez dura más que el proyecto. La mayoría de los proyectos son desarrollado por un equipo creado con el sólo propósito de desarrollar el proyecto, y el equipo es desmantelado y sus miembros reasignados cuando el proyecto se termine.
• Producto o Servicio Único
• Los proyectos involucran hacer algo que no se ha hecho antes, por lo tanto, es único. Un producto o un servicio puede ser único aunque la categoría a la que pertenezca sea grande. Por ejemplo, muchos miles de edificios de oficina han sido desarrollados, pero cada edificio en si es único, de distinto dueño, de distinto diseño, diferente locación, y diferentes contratistas, y así etc. La presencia de elementos repetitivos no cambia fundamentalmente la característica de ser único. Por ejemplo:
o Un proyecto para desarrollar una vía comercial puede requerir múltiples prototipos
o Un proyecto para introducir una nueva droga al mercado puede requerir de miles de dosis durante las pruebas clínicas.
o Un proyecto de desarrollo de bien raíz puede incluir cientos de unidades individuales.
Debido a que el producto de cada proyecto es único, las características que distinguen el producto o servicio deben ser elaboradas progresivamente. Progresivamente quiere decir “Procedimientos en pasos; avance continuo por incrementos” mientras que elaborados quiere decir “trabajado con cuidado al detalle; desarrollado enteramente”. Las características distintivas serán definidas de manera amplia, temprano en el proyecto y serán cada vez más y más explícitas y detalladas a medida que el equipo del proyecto desarrolla un entendimiento mejor y más completo del producto.
La elaboración progresiva de las características de un producto debe ser cuidadosamente coordinada en concordancia con una apropiada definición del alcance del proyecto, particularmente si el proyecto es desarrollado bajo un contrato. Cuando definida propiamente, el alcance del proyecto deberá mantenerse constante aún en la luz del cambio las características del producto que sea progresivamente elaborado.
Después de haber analizado ampliamente el concepto de los qué es un proyecto, lo definiremos:
Definición de Proyecto: Un proyecto es un intento por lograr un objetivo específico mediante un juego único de tareas interrelacionadas y el uso efectivo de los
recursos.
Fases de la Administración de Proyectos
El esfuerzo principal en la administración de un proyecto tiene que estar centrado en establecer un plan de línea base, que proporcione un plan de ruta para indicar cómo se lograra el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. Este esfuerzo de planeación incluye las siguientes fases:
1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definición tiene que ser aceptada por el cliente y la persona o la organización que realizara el proyecto.
2. Dividir y subdividir el alcance del proyecto en "piezas " importantes, o paquetes de trabajo. Aunque los proyectos trascendentes quizá parezcan abrumadores cuando se contemplan como un conjunto, una forma de resolverlos es dividirlos en partes. Una estructura de división del trabajo es un árbol jerárquico de elementos o partidas de trabajo, logradas o producidas por el equipo del proyecto durante el proyecto. Por lo general la estructura de división del trabajo identifica a la organización o a la persona que tiene la responsabilidad de cada paquete de trabajo.
3. Definir las actividades específicas que son necesarias de realizar para cada paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
4. Presentar gráficamente las actividades bajo la forma de un diagrama de red. Este diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de las actividades para lograr el objetivo del proyecto.
5. Hacer un estimado de tiempo de la duración que tendrá que completar cada actividad. También es necesario determinar qué tipos de recursos y cuánto de cada recurso se necesita para terminar cada actividad dentro de la duración estimada.
6. Hacer un estimado de costos para cada actividad. El costo se basa en los tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad.
7. Calcular el programa y el presupuesto de un proyecto, para determinar si el mismo se puede terminar dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados
Definición y alcance del proyecto.
Definición: La administración del alcance del proyecto son todos los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido para completar el proyecto exitosamente. Se preocupa primariamente con definir y controlar que y que no se incluye en el proyecto. La figura 1.1 muestra una vista general de los principales procesos de la administración del alcance del proyecto:
Iniciación.- Es comprometer a la organización para el comienzo de la siguiente fase del proyecto.
Planeación del Alcance.- Es desarrollar un documento escrito del alcance que sirva de base para la toma de decisiones futuras del proyecto.
Definición del Alcance.- Es subdividir los principales productos de entrega del proyecto en componentes más pequeños y manejables.
Verificación del Alcance.- Es formalizar la aceptación del alcance del proyecto.
Control de Cambio del Alcance.- Es controlar los cambios al alcance del proyecto.
Estos procesos interactúan entre ellos y con otros procesos de otras áreas del conocimiento. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o más individuos, o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente al menos una vez en cada fase del proyecto.
La estructura de la división del trabajo.
Una vez que se ha decidido el objetivo del proyecto, el paso siguiente es determinar qué elementos o actividades del trabajo son necesarias de realizar para lograrlo. Esto requiere elaborar una relación de todas las actividades. Hay dos enfoques para preparar esta relación. Uno es hacer que el equipo del proyecto prepare la relación de actividades mediante una “tormenta de ideas”. Este enfoque es apropiado para proyectos pequeños; sin embargo, para proyectos más complejos, es difícil desarrollar una lista amplia de actividades sin olvidar algunas partidas. Para estos proyectos un enfoque mejor es crear una estructura de división del trabajo (EDT).
Las especificaciones del proyecto.
En todo proyecto que se deba llevar a cabo se tiene que hacer una propuesta hacia el cliente, la cual debe contener las especificaciones o requisitos del cliente, las cuales deben contener el tamaño, la cantidad, el color, el peso, la rapidez y otros parámetros físicos o de operación que tiene que satisfacer la solución propuesta por el contratista.
Algunos requisitos se refieren al desempeño, tal como el sistema automatizado de facturación y cobranza. Esos requisitos de desempeño también pueden ser utilizados como criterios de aceptación por el cliente. Por ejemplo, el contratista del proyecto tendrá que hacer pruebas del sistema automatizado de facturación y cobranza para demostrarle al cliente que cumple con los requisitos de desempeño, antes de que se acepte el sistema y se haga el pago final al contratista.
También se deben de especificar las entregas que el cliente espera que le proporcione el contratista o el equipo del proyecto. Las entregas son los artículos tangibles que tiene que suministrar el contratista.
Es importante que todas estas especificaciones se den encuentren por escrito y que estén de acuerdo ambas partes tanto el contratista como el cliente para evitar posibles cambios en los costos del proyecto.
Estimación de tiempos, costos y recursos. Estimación de tiempos
Uno de los aspectos más importantes de tomar en cuenta es la estimación de los tiempos de ejecución para cada una de las actividades que conforman a un proyecto, ya que una mala estimación hace que el proyecto no sea finalizado a tiempo, además del consabido incremento de los costos.
Dentro de la información que es necesario analizar para poder hacer una buena estimación del tiempo se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:
1. Lista de actividades . La lista de actividades debe incluir todas las actividades que serán ejecutadas en el proyecto. Deberá ser organizada como una extensión de la estructura de la división de trabajo para ayudar a asegurar que está completo y que no incluye actividades que no son requeridas como parte del alcance del proyecto. Así como con la estructura de la división de trabajo; la lista de actividades debe incluir descripciones de cada actividad para asegurar que los miembros del equipo del proyecto entenderán como se deberá de ejecutar el trabajo.
2. Restricciones. Las restricciones son todos aquellos factores que van a limitar las opciones del equipo del proyecto.
3. Suposiciones. Las suposiciones son factores que, para los procesos de planeación, serán consideradas como verdaderas, reales, o ciertas. Las suposiciones generalmente involucran algún grado de riesgo y serán normalmente una salida del proceso de identificación de riesgos.
4. Requerimientos de recursos. La duración de la mayoría de las actividades se verá influenciada significativamente por los recursos asignada a ella. Por ejemplo, dos personas trabajando juntas serán capaces de completar una actividad de diseño en la mitad del tiempo que le tomaría a cada uno individualmente realizar la tarea, mientras que una persona trabajando medio tiempo en la actividad tomará generalmente el doble del tiempo que la misma persona trabajando tiempo completo.
5. Capacidades de recursos. La evaluación de la mayoría de las actividades se verá influenciada significativamente por las capacidades de los recursos humanos y materiales asignados a ella. Por ejemplo, si dos miembros del staff son asignados tiempo completo, se podrá esperar que el miembro con mayor experiencia complete la tarea en menos tiempo, que le tomará al miembro con menor experiencia terminar la tarea.
6. Información histórica. La información histórica de la duración más probable de muchas categorías de actividades, está muchas veces disponible de una o de más de las siguientes fuentes:
• Archivos de proyecto.- una o más de las organizaciones involucradas en el proyecto puede mantener registros de resultados de proyectos previos que sean lo suficientemente detallados para ayudar en el desarrollo de los estimativos de duración. En algunas áreas de aplicación, individuos del equipo de trabajo pueden mantener tales registros.
• Bases de datos de estimación comerciales.- mucha información histórica está disponible comercialmente. Estas bases de datos tienden a ser especialmente útiles cuando las duraciones no son función del contenido de trabajo real (por ejemplo, cuánto tiempo se demora el concreto para curar; cuánto se demora un agente gubernamental para responder a ciertas requisiciones).
• Conocimiento del equipo de proyecto.- Los miembros individuales del equipo del proyecto pueden recordar estimativos actuales o previos, los cuales pueden ser útiles, pero son generalmente menos confiables que resultados documentados.
Herramientas y técnicas para la estimación de la duración de las actividades
Con el fin de estimar los tiempos de duración de las actividades, después de haber reunido la información anterior se pueden utilizar las siguientes herramientas o técnicas:
1. La opinión experta. La Opinión experta será requerida muchas veces para acelerar las entradas a este proceso. Tal experiencia puede ser proveída por cualquier grupo o individuo con conocimiento o entrenamiento especializado y esta disponible de muchas otras fuentes que incluyen:
• Otras unidades dentro de la organización ejecutora.
• Consultores
• Profesionales y asociaciones técnicas.
• Grupos de industria
Las duraciones son muchas veces difíciles de estimar porque hay un número de factores que las pueden influenciar (por ejemplo los niveles de recursos, productividad de los recursos). La opinión experta guiada por información histórica deberá ser usada cuando sea posible. Si tal experiencia no esta disponible, los estimativos son inherentemente inciertos y riesgosos.
2. Estimación análoga. La estimación análoga, precisa usar duraciones reales de una actividad previa y similar como base para la estimación de la duración futura de una actividad. Es usada frecuentemente para estimar la duración de proyectos cuando hay una cantidad limitada de proyecto (por ejemplo, como en sus fases iniciales) la estimación análoga es una forma de opinión experta.
La estimación análoga es más fiable cuando (a) la actividad previa es similar de hecho y no solo en apariencia, y (b) cuando los individuos que preparan los estimativos tienen la experiencia necesaria.
Estimación de costos
La estimación de costos involucra el desarrollo de una aproximación (estimado)
de los costos de los recursos requeridos para completar las actividades del proyecto.
La planeación del costo se inicia con la propuesta para el proyecto. Los costos se estiman durante el desarrollo de la propuesta por el contratista o el equipo del proyecto. En algunos casos ésta sólo señalará el costo final. En otros casos, el cliente quizá exija una división detallada de los precios. La sección de costos de una propuesta probablemente consista en tablas de los gastos estimados por el contratista para elementos como los siguientes:
1. Mano de obra. Esta parte proporciona los costos estimados para las diversas clasificaciones de personas que se espera que trabajen en el proyecto, como pintores, diseñadores y programadores de computadoras. Puede incluir las horas estimadas y la tarifa por hora para cada persona o clasificación.
2. Materiales. En esta parte se proporciona el costo de los materiales que necesita comprar el contratista o el equipo para el proyecto, como pintura, madera, papel tapiz, arbustos para el jardín, alfombras, papel, objetos de arte, alimentos, computadoras o paquetes de programas de computación.
3. Subcontratistas y asesores. Cuando los contratistas o los equipos de proyecto no tienen los conocimientos o los recursos para hacer ciertas tareas del proyecto, quizá subcontraten el trabajo o contraten asesores para que los realicen. Algunos ejemplos de estas tareas incluyen diseñar un folleto, elaborar un manual de capacitación, desarrollar programas de computación y comprar lo necesario para una recepción.
4. Alquiler de equipos e instalaciones. En ocasiones el contratista quizá necesite algún equipo, herramientas, o instalaciones especiales tan sólo para el proyecto. Puede ser que el equipo sea demasiado caro para comprarlo si sólo se va a utilizar en una ocasión o en pocos proyectos. En esos casos el contratista quizá decida alquilar el equipo por el tiempo que se necesite para el proyecto.
5. Viajes. Si durante el proyecto se requiere hacer viajes (que no sean los viajes locales), es necesario incluir estos costos, como los boletos de avión, las habitaciones en hoteles y las comidas.
Actividades del Proyecto
Un proyecto puede subdividirse en actividades, es decir tareas o subproyectos para los que se precisa un cierto tiempo. Cada actividad en un proyecto debe estar bajo la dirección de un solo individuo. Otros criterios utilizados a menudo, para la identificación y definición de las actividades es que éstas deben ser efectuadas por un determinado ramo industrial o por una determinada empresa.
Luego entonces, podemos definir la actividad como los procesos físicos o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total. En general esta información es obtenida de las personas que intervendrán en la ejecución del proyecto, de acuerdo con la asignación de responsabilidades y nombramientos realizados en la Definición del Proyecto.
Las actividades pueden ser físicas o mentales, como construcciones, tramites, estudios, inspecciones, dibujos, etc. En términos generales, se considera Actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y terminación. Esta lista de actividades sirve de base a las personas responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecución.
Si por ejemplo, el proyecto considerado consiste en la construcción de una casa, las actividades típicas podrían ser: trazo, excavación de los cimientos, Colocación y colado de las cadenas de desplante, colocación del drenaje, construcción de las paredes, colado de los castillos, colado de la loza, instalación eléctrica, etc.
Relaciones de precedencia
Un proyecto es un conjunto de operaciones o actividades individuales. El orden en que se inician estas actividades y sus relaciones entre ellas constituyen el plan del proyecto. El diagrama de red sólo puede finalizarse una vez que se ha decidido el conjunto de actividades y el orden de las mismas.
El primer paso en la preparación de una red consiste en una división del proyecto en actividades. La mejor forma de acomodar las actividades es enumerándolas en columnas. No es necesario utilizar un orden o precedencia específica, pero la clasificación sistemática por oficios, habilidades, ubicaciones, etc. supone con frecuencia, una ventaja.
El paso siguiente consiste en formular la lógica de las actividades, o el orden específico de las actividades. Esto significa una declaración precisa acerca de la relaciones entre ellas. No es difícil obtener un orden general de actividades dentro del proyecto, ya que las descripción de éstas está relacionada, con frecuencia, con una ubicación relativa dentro de la tarea; el orden específico, sin embargo, es más difícil, y requiere un estudio más cuidadoso.
Un buen camino para realizar el orden específico consiste en determinar el primer lugar las restricciones evidentes, tanto físicas como de seguridad; a continuación se determinan las restricciones del personal y de otros recursos; por último, las de la gerencia o dirección. Las restricciones físicas llevan, inicialmente; a las cadenas de actividades, simplemente determinadas y acopladas. La consideración de otras restricciones y la determinación detallada de los requerimientos físicos, conduce por lo general a una ramificación y entrecruce de las cadenas de las redes. Con frecuencia es útil tabular sistemáticamente las actividades; observan aquéllas que deben preceder, así como las actividades que se pueden llevar a cabo simultáneamente.
Relaciones secuenciales
Con frecuencia al estar observando las interrelaciones entre las actividades, es posible analizar que actividades continúan después de haber hecho determinada actividad, es decir se pregunta uno ¿cuáles actividades deben hacerse al terminar cada actividad previa?. Pare este efecto se debe presentar la tabla de información iniciando con la actividad cero que servirá para indicar solamente el punto de partida de las demás. La información debe tomarse una por una de las actividades listadas, sin pasar por alto ninguna de ellas. La tabla 1.2 presenta el proyecto anterior indicando las actividades secuenciales.
Matriz de asignación de responsabilidades
La matriz de asignación de responsabilidades o simplemente matriz de responsabilidades es un método utilizado para mostrar, en un formato tabular, las personas que tienen la responsabilidad de realizar las partidas de trabajo en una estructura de división del trabajo . es una herramienta útil, porque además muestra el papel de cada persona en respaldar el proyecto global.
Actividades precedentes
Algunas de estas matrices usan una X para mostrar quien tiene la responsabilidad de cada partida de trabajo; otras utilizan una P para mostrar la responsabilidad principal y una S para señalar la responsabilidad de respaldo para una partida de trabajo específica. Es una buena idea mostrar sólo una persona como el líder, o principal responsable de cada partida de trabajo. El nombrar a dos personas como responsables aumenta el riesgo de que cierto trabajo “quedará sin hacerse” porque cada persona supone que la otra lo hará.
Tal y como se ve en la matriz de responsabilidades, la persona o el equipo responsable de cada tarea puede definir las actividades individuales.
Control mediante gráfica de Gantt
Con frecuencia, a las técnicas de planeación de redes se les compara con una herramienta algo más familiar, conocida como la Gráfica de Gantt, en ocasiones denominada Gráfica de barras. Esta es la herramienta de planeación y programación más antigua, desarrollada a principios del siglo pasado; sin embargo, sigue siendo muy popular, principalmente por su sencillez.
BIBLIOGRAFÍA
Guevara Vargas Miguel Angel. Administracion de Proyectos. Cap.1 Conceptos de la Administracion de Proyectos. pp 1-27
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